Organisationsentwicklung

„Stillstand ist Rückschritt“ lautet das bekannte, von Rudolf von Bennigsen-Foerder stammende Zitat, das sich auf die Unternehmenswelt sehr gut übertragen lässt. Hat ein Unternehmen die Angst vor Veränderung, die es als Bedrohung sieht, riskiert es eine Niederlage. Denn um sich im harten Wettbewerb zu behaupten, muss man die Bereitschaft erklären, Neues zu lernen und die Transformation eines Unternehmens voranzutreiben. Die Organisationsentwicklung ist der richtige Ansatz zur Stärkung der Agilität, die wiederum den Schlüssel für Innovation und eine konstruktive Zusammenarbeit bildet. Was genau unter Organisationsentwicklung zu verstehen ist und wie sie sich in der Unternehmenspraxis umsetzen lässt, erfahren Sie in diesem Artikel.

Definition: Was bedeutet Organisationsentwicklung?

Unter Organisationsentwicklung (kurz: OE) versteht man einen langfristig angelegten Prozess der Veränderung und Weiterentwicklung eines Unternehmens. Als Strategie des systematischen und geplanten Wandels setzt die Organisationsentwicklung eine aktive Beteiligung aller Betroffenen voraus.

Sie hat zur Aufgabe, ganzheitliche Veränderungen in Bezug auf die Organisationsstruktur, Unternehmenskultur sowie das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften einzuführen. Die erstrebte Transformation kann die bisherigen Machtkonstellationen, Kommunikationsmuster und Wertestrukturen in einem Unternehmen aus den Angeln heben.

Was ist der Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Change Management?

Eine klare Abgrenzung zwischen Organisationsentwicklung und Change Management ist schwierig. Dies liegt vor allem daran, dass in der Praxis viele Change-Management-Projekte als Organisationsentwicklungsprojekte eingestuft werden könnten. Im theoretischen Diskurs wird die Umsetzung von Organisationsentwicklungsprozessen von innen heraus angestrebt, während das Change Management meistens von außen (beispielsweise durch Ressourcenverknappung) getrieben ist.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass das Change Management ein konkretes, kurz- bis mittelfristig umzusetzendes Zielbild vor Augen hat und oft durch externe Experten unterstützt wird. Demgegenüber ist die Organisationsentwicklung mehr „idealistisch“ ausgerichtet und baut auf den Prinzipien der Selbsthilfe und Selbstorganisation.

Was ist der Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Personalentwicklung?

Während die Organisationsentwicklung Potenziale für langfristige Veränderungen und Weiterentwicklung eines Unternehmens ermittelt, setzt die Personalentwicklung konkrete Maßnahmen zur Unterstützung von einzelnen Mitarbeitern. Diese kann beispielsweise die Form von auf individuelle Bedürfnisse abgestimmten Schulungen und Coachings annehmen. Deren Ziel besteht darin, die Qualifikationen von Mitarbeitern nachhaltig zu verbessern.

Was sind die Ziele der Organisationsentwicklung?

Das Konzept der Organisationsentwicklung verfolgt zwei Ziele. Das sind:

1. Erhöhung der Leistungsfähigkeit: Unternehmen erhoffen sich von der langfristig angelegten Organisationsentwicklung ein hohes Maß an Effektivität und Wirkungsstärke. Dadurch wollen sie besser auf extern bedingte Veränderungen reagieren und notwendige Anpassungen flexibler vornehmen.
2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen: Die Organisationsentwicklung dient dazu, eine optimale Arbeitsqualität für alle Betroffenen zu gewährleisten und so die Mitarbeitermotivation zu stärken. Die Zusammenarbeit und Beteiligung des Teams sollen in einem Klima des Vertrauens erfolgen.

Gut zu wissen: Beide Zielsetzungen stehen in Wechselwirkung. Denn ohne eine straffe Organisation ist die Unterstützung und Weiterentwicklung aller Organisationsmitglieder nur schwer möglich.

5 Merkmale der Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung lässt sich von anderen Veränderungsprozessen anhand folgender Kriterien unterscheiden:

1. Sie zeichnet sich durch eine langfristige Orientierung und eine ganzheitliche Betrachtung der Transformation eines Unternehmens aus.
2. Das Denken in Prozessen, in welchem die Veränderung an sich und nicht das Erreichen eines finalen Zustands wichtig ist, rückt in den Vordergrund.
3. Eine aktive Beteiligung aller Betroffenen gilt als entscheidender Faktor für den Erfolg des angestrebten Wandels.
4. Die Organisationsentwicklung bedarf einer Moderation, die auf Dauer angelegte Veränderungsprozesse unterstützt.
5. Die Wurzeln dieser Strategie liegen in den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften, die nach den Gründen und Formen von Veränderungen fragen.

Warum ist Organisationsentwicklung wichtig?

Unternehmen, die an steilen Hierarchien festhalten, vergraulen nicht nur talentierte Fach – und Nachwuchskräfte, sondern bremsen auch Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette aus. Damit ihre internen Prozessabläufe nicht unnötig verlangsamt und ineffizient werden, greifen immer mehr Unternehmen zur Organisationsentwicklung. Das ist ein wichtiger Schritt in Richtung Agilität und Integrität in Entscheidungsprozessen. Das Konzept der Organisationsentwicklung erlaubt es Unternehmen, sich von innen heraus zu erneuern und dadurch eine hohe Wettbewerbsfähigkeit zu behalten.

Handlungsfelder der Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung ist ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Ebenen und Bereiche eines Unternehmens umfasst. Dazu gehören:

• Vision, Mission, Strategie und Ziele
• Unternehmensphilosophie und Unternehmensleitbild
• Organisationsstruktur und essentielle Funktionen
• Arbeitsprozesse und Arbeitstechniken
• Ressourcen und Arbeitsmittel
• Führungsstil und Führungsverhalten
• Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter

Erfolgsbeispiele für die Umsetzung des Wandels

• Ein Unternehmen optimiert seine Arbeitsprozesse, indem es neue Maschinen anschafft und dadurch die Arbeitsproduktivität steigert.
• Eine Firma führt flexible Arbeitszeitmodelle ein, um junge Talente anzuziehen und eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen.
• Ein Unternehmen geht auf individuelle Bedürfnisse seiner Mitarbeiter ein, indem es eine gelungene Work Life Integration gewährleistet

Die obigen Beispiele zeigen Folgendes: Die Organisationsentwicklung ist darauf ausgerichtet, Veränderungen zum Vorteil aller Betroffenen anzuregen und zu begleiten. Folglich dient sie nicht allein dem Unternehmen, sondern auch seinen Mitarbeitern.

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Instrumente der Organisationsentwicklung

Weil sich die Organisationsentwicklung über alle Ebenen und Bereiche erstreckt, ist es kaum möglich, flexibel einsetzbare Instrumente vollständig aufzulisten. Klar ist allerdings, dass die Umsetzung des Wandels die weite Akzeptanz der Organisationsmitglieder haben muss. Auch ihre aktive Beteiligung an der Weiterentwicklung von Prozessen und folglich an der Verbesserung von Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist das A und O.

Zu den häufig verwendeten Instrumenten der Organisationsentwicklung gehören unter anderem:

• Umfragen und Interviews: Sie kommen zur Anwendung, um Meinungen der Mitarbeiter und anderer Stakeholder (darunter Investoren, Lieferanten und Kunden) einzuholen und wohl informierte Entscheidungen treffen zu können.
• Interne Workshops: Diese lassen sich zu verschiedenen Anlässen durchführen und greifen aktuelle Aspekte auf. In der Praxis widmen sich interne Workshops neu zu erarbeitenden Strategien, der Konfliktlösung und dem Mitarbeiterengagement.
• Konferenzen und Großgruppendiskussionen: Sie dienen vorrangig dazu, Perspektiven für die Zukunft eines Unternehmens aufzuzeigen und die Umsetzung des Wandels anzuregen. Wichtige Themen sind bestehende Marktbedingungen und Möglichkeiten zur Bewältigung von Widerständen.
• Modelle und Methoden der Selbstbewertung: Sie zielen darauf ab, ein ganzheitliches und realistisches Bild eines Unternehmens zu zeichnen sowie Verbesserungspotenziale zu ermitteln. Als gute Beispiele dienen die Balanced Scorecard und das EFQM-Modell.

Unser Tipp: Es ist ratsam, beim Einsatz von Instrumenten der Organisationsentwicklung eine unabhängige Moderation zu beauftragen. Ihre Rolle besteht darin, die Interessen aller Betroffenen zu berücksichtigen und einen reibungslosen Ablauf der unternommenen Aktivitäten sicherzustellen. In der Regel wird die Moderation entweder von einem eingeschulten Mitarbeiter oder von einem externen Berater übernommen.

Ein Praxisbeispiel

Ein Modeunternehmen verliert immer mehr Marktanteile und muss feststellen, dass sich die Marktbedingungen wesentlich verändert haben. Die bisher loyalen Kundinnen wechseln zu den Wettbewerbern, die nicht nur eine bessere Kundenbetreuung bieten, sondern sich auch zur Herstellung ethischer und nachhaltiger Damenmode verpflichten.

Daraufhin ermittelt die Unternehmensleitung mögliche Ursachen für den aktuellen Zustand, indem sie konstruktive Besprechungen mit Führungskräften hält und Umfragen unter Mitarbeitern durchführt. Es kommt heraus, dass eine persönliche Kundenbetreuung in den stationären Geschäften erheblich erschwert ist. Der Grund: Mehrere Mitarbeiter fühlen sich dort überfordert und gestresst. Des Weiteren erfährt die Unternehmensleitung, dass die Produktion schon lange nicht mehr den aktuellen Erwartungen der sozial- und umweltbewussten Kundinnen entspricht.

Um die Situation möglichst schnell zu verbessern, entscheidet sich die Unternehmensleitung für den Einsatz der Organisationsentwicklung. Sie beauftragt ein Team, das aus Führungskräften und Mitarbeitern besteht, mit der Erarbeitung von Strategie und Maßnahmen zur Einleitung von Veränderungsprozessen. Die Verbesserungsvorschläge umfassen die langfristige Schaffung neuer Arbeitsplätze, Modernisierung der Produktion sowie regelmäßig stattfindende Seminare im Bereich Soft Skills und Kundenbetreuung. Nach Einigung über den Weg der Organisationsentwicklung folgt die Umsetzung in den betroffenen Abteilungen.

Am Ende beurteilt die Unternehmensleitung den Erfolg der Transformation, indem sie einen Vorher-Nachher-Vergleich durchführt. Dabei ist es wichtig, dass die Organisationsentwicklung in regelmäßigen Abständen auf Effektivität überprüft wird. Nur so lassen sich Anpassungen an aktuelle Gegebenheiten vornehmen.

Welche Modelle der Organisationsentwicklung gibt es?

In der Organisationsentwicklung sind verschiedene Modelle verbreitet. Neben den Veränderungsmodellen, die emotionale Prozesse auf dem Weg zum angestrebten Wandel in einem Unternehmen beschreiben, gibt es auch Phasenmodelle. Ihr Vorteil liegt darin, dass sie die einzelnen Schritte des Veränderungsprozesses verdeutlichen und auf mögliche Problemfelder verweisen. Zu zwei bekannten Phasenmodellen der Organisationsentwicklung, auf die kurz eingegangen wird, gehören das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin und das 8-Stufen-Modell von John P. Kottler.

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Die Organisationsentwicklung erfolgt nach diesem bereits im Jahr 1947 veröffentlichten Modell in den folgenden drei Phasen:

1. Auftauen (Unfreezing): Am Anfang steht eine sorgfältige Analyse des Status quo und die Bestimmung strategischer Ziele. Es ist wichtig, dass alle Betroffenen transparent informiert und in eine rege Diskussion über die Weiterentwicklung eines Unternehmens einbezogen werden.
2. Bewegung (Moving): In dieser Phase erfolgt die Umsetzung der Organisationsentwicklung in die Praxis. Der Veränderungsprozess wird durch die verantwortlichen Arbeitsgruppen gesteuert und laufend überwacht. Die auftretenden Ängste und Widerstände sind zu beachten.
3. Einfrieren (Refreezing): Die Annahme ist, dass die Veränderung eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit bringt. Damit das System nicht wieder in den alten Zustand zurückschwingt, müssen Prozesse verfestigt und notfalls zusätzliche Änderungen vorgenommen werden.

Das 8-Stufen-Modell von John P. Kottler

Dieses Modell wird als Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin angesehen. Es zeichnet sich dadurch aus, dass es stärker ins Detail geht und die Kommunikation ins Zentrum der Betrachtung rückt. Die Organisationsentwicklung ist nur dann erfolgreich, wenn alle acht Stufen durchlaufen wurden.

Stufe 1: Ein Gefühl von Dringlichkeit schaffen – “Create a sense of urgency”

Zunächst ist es wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ein Verständnis für die geplanten Veränderungen entwickeln. Es muss ihnen klar sein, dass das Beharren auf dem Status quo erhebliche Nachteile nach sich ziehen kann. Ein Sprung ins Ungewisse und die Bereitschaft zur Veränderung werden als Chance und ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Unternehmens betrachtet.

Stufe 2: Eine starke Führungskoalition bilden – “Create a powerful coalition”

Es steht fest, dass jede Veränderung in einem Unternehmen ein kompetentes und engagiertes Führungsteam braucht. Seine Aufgabe besteht darin, den Wandel voranzutreiben und bei der Vermittlung der Zukunftsvision überzeugend zu sein. Idealerweise besteht eine Führungskoalition aus den Personen mit Charisma zusammen, die Interessen unterschiedlicher Ebenen und Bereiche vertreten.

Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln – “Form a strategic vision and initiatives”

Nun kann die Führungskoalition eine Vision und Strategie der Organisationsentwicklung erarbeiten. Es ist wichtig, dass beide prägnant und verständlich sind sowie die Interessen aller Betroffenen wahren. Dabei vermitteln eine Vision und Strategie ein klares Bild der Zukunft und zeigen die Richtung an, in die sich ein Unternehmen bewegen muss, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie dienen daher als Orientierung.

Stufe 4: Die Vision mit Erfolg kommunizieren – “Enlist a volunteer army”

Nachdem eine Vision und die darauf aufbauende Strategie erarbeitet wurden, gilt es diese effektiv zu kommunizieren. Hier herrscht folgendes Prinzip: Je greifbarer und inspirierender eine Vision ist, desto mehr die Chance besteht, dass sie bei den Mitarbeitern auf Akzeptanz stößt. Die ständige Kommunikation einer Vision hilft dabei, diese bei allen Betroffenen zu verfestigen und deren Motivation für den Wandel zu erhöhen.

Stufe 5: Hindernisse aus dem Weg räumen – “Enable action by removing barriers”

Nicht immer betrachten Mitarbeiter Veränderungen mit vollem Enthusiasmus und zeigen ihre Bereitschaft, diese sofort einzuleiten. Oft behindern fehlende Ressourcen, ineffiziente Prozesse und jahrelang gepflegte Gewohnheiten den Wandel. Die Aufgabe der Führungskoalition ist es, die bestehenden Hindernisse zu erkennen und zu beseitigen. Dabei sollen Mitarbeiter den nötigen Freiraum erhalten, um Veränderungen umzusetzen.

Stufe 6: Kurzfristige Erfolge anstreben – “Generate short-term wins”

Die Organisationsentwicklung ist ein langwieriger Prozess, der viel Ausdauer und Disziplin der Mitarbeiter erfordert. Um ihre Motivation aufrechtzuerhalten, empfiehlt es sich, kurzfristige Erfolge zu schaffen. Es ist allerdings wichtig, dass diese belohnt und sichtbar zelebriert werden. Auf diese Weise sehen Mitarbeiter einen Sinn darin, sich weiterhin zu engagieren und gemeinsam die langfristige Veränderung durchzuziehen.

Stufe 7: Veränderungen weiter antreiben – “Sustain acceleration”

Viele Unternehmen begehen einen großen Fehler, wenn sie nach der erfolgreichen Einführung der angestrebten Veränderung diese schnell vergessen und als „erledigt“ abhaken. Stattdessen sollen sie den Veränderungsprozess stets beobachten und – wenn notwendig – an neue Gegebenheiten anpassen. Die Verankerung von Veränderungen in einem Unternehmen kann sich über mehrere Jahre hinziehen. Die voreilige Siegersicherheit stoppt den Prozess.

Stufe 8: Veränderungen in der Kultur verankern – “Institute change”

Die Organisationsentwicklung endet mit einer nachhaltigen Verankerung neuer Denk- und Verhaltensmuster in der täglich gelebten Unternehmenskultur. Neue Strukturen, Werte und Normen der Organisation sind nun fest etabliert und erfreuen sich einer hohen Akzeptanz unter allen Betroffenen. Sie werden zur Normalität. John P. Kottler sieht charismatische und vertrauenswürdige Führungskräfte als Schlüssel zum Erfolg jeder Veränderung.

Die lernende Organisation als Ideal

Erfolgsorientierte Unternehmen wissen, dass ein Prozess der Organisationsentwicklung niemals abgeschlossen ist. Die Notwendigkeit ständiger Weiterentwicklung ist auf verschiedene Faktoren zurückzuführen. Dazu zählen vor allem sich schnell wandelnde Technologien und Märkte, wodurch neue Bedürfnisse auf Kunden- und Mitarbeiterseite entstehen können. Verändern sich die Rahmenbedingungen, müssen sich Unternehmen anpassen, um ihre bislang hervorragende Wettbewerbsposition nicht zu verlieren.

Die Managementvordenker Chris Argyris und Donald Schön unterscheiden zwischen zwei verschiedenen Lernformen, die einen niemals endenden Prozess der Organisationsentwicklung begleiten. Die Rede ist von:

• Single-Loop-Learning: Es befasst sich mit Strukturen und Prozessen, die an der „Oberfläche” der Organisation sichtbar sind. Hier werden die erkannten Probleme mit den bisherigen Werten, strategischen Zielen, Denk- und Verhaltensmustern verglichen. Funktionieren diese gut, werden sie nicht hinterfragt oder verändert. Die eingeleiteten Veränderungen dienen vorrangig dazu, sich an neue Umweltbedingungen anzupassen, um zu überleben.
• Double-Loop-Learning: Es geht einen Schritt weiter, indem es das bestehende System hinterfragt und gegenüber der ganzheitlichen Veränderung der Organisation positiv eingestellt ist. Das aktuell gelebte Wertesystem und Verhalten auf allen Unternehmensebenen werden neu überdacht mit dem Ziel, eine bessere Version der Organisation zu schaffen. Ein tiefgreifender und oft langwieriger Wandel geht über situatives Ändern hinaus.