Aufgaben der Unternehmensführung: unterschiedliche theoretische Ansätze abwägen

Im Gespräch mit Prof. Dr. Stefan Kolb (DHBW) erörtert Tim die verschiedenen theoretischen Ansätze, die die Aufgaben der  Unternehmensführung für die Digitalisierung ihres Geschäftsmodells ergeben. „Die Organisation dessen, wie ich Geschäftsmodelle vorantreibe, gehört zu den absolut zentralen Erfolgsfaktoren, die am Schluss auch darüber entscheiden können, ob das Ganze erfolgreich ist oder nicht“, führt Stefan aus. Er macht an zwei Beispielen klar, wie unterschiedlich die anstehenden Fragen vom Management beantwortet werden können – inklusive der damit verbundenen Vor- und Nachteile.

Im Fokus: das Team

Für ein Digitalisierungsprojekt setzt eine Unternehmensführung ein spezielles Team ein, in dem nicht nur verschiedene Kompetenzen, sondern auch Erfahrungswerte vertreten sein sollten. Neben der Zusammensetzung und der Führung des Teams selbst spielen aber weitere Aspekte wichtige Rollen: Schon die Befugnisse, die die Unternehmensführung dem Team, das operativ am Geschäftsmodell arbeiten soll, einräumt, ziehen Konsequenzen nach sich:

1. Darf das Team sich eigenständig das Thema aussuchen, an dem es arbeiten soll?

Hier gibt es unterschiedliche Herangehensweisen, die Themensetzung kann nicht nur von der strategischen Unternehmensführung vorgegeben werden.

2. An wie vielen Themen soll gleichzeitig gearbeitet werden?

Oder anders formuliert: Darf es ein Thema vollumfänglich abarbeiten oder gleichzeitig mehrere? Davon hängt nicht nur das Tempo ab, in dem das Projekt realisiert werden kann, sondern auch die Qualität.

3. Wie viel Autonomie wird dem Team von der Unternehmensführung eingeräumt?

Also: Muss es sich abstimmen? Wenn ja, mit wem? Sind hier eventuell tiefe Hierarchien einzuhalten? Es liegt auf der Hand, dass die Entscheidungswege möglichst kurz gehalten und Micromanagement vermieden werden sollten, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Müssen hierbei erst mehrere Hierarchiestufen durchlaufen werden, hemmt dies nicht nur den Fortschritt des Unternehmens, sondern gefährdet das gesamte Unterfangen.

Im Fokus: die Anbindung

Auch diese Entscheidung zählt zu den Kriterien, die über das Gelingen der Digitalisierung eines Unternehmens entscheiden: Wo soll das Team genau angesiedelt werden? Welche Aufgaben der Unternehmensführung ergeben sich daraus?

Direkte Anbindung

Einerseits kann es direkt am Kerngeschäft positioniert werden. Die Vorteile liegen auf der Hand: Das operative Team profitiert von der Nähe zur Realität, den Mitarbeitern und deren Fähigkeiten, kann aber auch Kunden und Geschäftspartner konsultieren, um eine tragfähige Lösung zu erarbeiten. Im Zuge dieser Einbindung steigt bei allen Beteiligten die Akzeptanz für die Innovation des Geschäftsmodells – sofern der Prozess erfolgreich war.

Doch diese Konstellation kann sich auch nachteilig auswirken: Das Team wird im laufenden Unternehmen eventuell als Fremdkörper wahrgenommen. Andererseits kommt es zum ständigen Austausch zwischen den Kollegen, sodass die Gefahr des „Zerredens“ neuer Ansätze schon während deren Entwicklung und letztendlich eine schlechtere Umsetzbarkeit der Idee drohen.

Extern positioniert

Die Alternative lautet: Das operative Team wird mit Abstand – und am besten außerhalb des Unternehmens – positioniert. Mit dieser Distanz fällt es leichter, auch über den Tellerrand hinauszublicken und radikalere Ansätze zu entwickeln. Diese lassen sich anhand eines einfachen Prototypen auf der Marktseite testen, um den tatsächlichen Bedarf einschätzen zu können. Eröffnet sich ein Potenzial für das neue Geschäftsmodell, muss das aktuelle Geschäftsmodell zum Test in der Praxis genutzt werden. Genau an dieser Stelle entscheiden sich die Erfolgsaussichten: Die Mitarbeiter des Unternehmens waren während des Entwicklungsprozesses nicht eingebunden und werden nun mit der Innovation konfrontiert – es kann also zu einem kulturellen Clash und damit zur Ablehnung kommen. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen können das aktuelle Klima im Unternehmen darstellen und somit zur Klärung der Ablehnung beitragen.

Dynamische Perspektive

In diesem Fall entscheidet sich die Unternehmensführung für ein bewegliches Team: Es kann beispielsweise die konzeptionelle Arbeit mit Abstand erledigen, um dann näher an das Kerngeschäft heranzurücken und die Ergebnisse im Austausch pragmatischer gestalten – und umgekehrt. Diese Variante benötigt jedoch eine agile Führung, die direkt der Unternehmensführung unterstellt ist, somit schnell auf sich verändernde Bedarfe reagieren und Anpassungen am besten auch autonom entscheiden darf.

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Aufgaben der Unternehmensführung: Vor- und Nachteile abwägen

Die verschiedenen Setups haben für das Unternehmen jeweils ihre Vor- und Nachteile – eröffnen aber auch die Auswahl eines zum Unternehmen und zur Organisationsstruktur passenden Weges. Das Schwierige ist: Hier gibt es keine Patentlösung, an der sich die Unternehmensführung orientieren könnte. Sie ist also gut beraten, sich im Vorfeld umfangreiche Gedanken zu machen. Das Studium der von Stefan erwähnten Studienergebnisse empfiehlt sich daher in jedem Fall.

Zusammenfassung

Schon die Vorüberlegungen und vorbereitende Organisation eines Innovationsvorhabens entscheiden darüber, ob die Unternehmensziele überhaupt erreicht werden können. Hier gilt es, verschiedene Ansichten, aber eben auch theoretische Ansätze der Aufgaben der Unternehmensführung auf deren Anwendbarkeit im konkreten Fall zu prüfen und tragfähige Entscheidungen zu treffen.