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Subjektive Arbeitszeit wirkt sich besonders stark auf Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter aus
Neben der tatsächlichen Arbeitszeit gibt es einen weiteren Aspekt, der für die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Job eine wichtige Rolle spielt: die subjektive Arbeitszeit. Damit wird die persönliche Wahrnehmung der Arbeitszeit beschrieben, die je nach Situation länger oder kürzer ausfallen kann.
Während sich die Diskussion um die Arbeitszeiterfassung aktuell nur auf die objektive, also die tatsächlich geleistete Arbeitszeit, bezieht, spielt die subjektive Arbeitszeit dabei keine Rolle. Und das, obwohl diese für das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung ist. Das geht aus einem Beitrag zu einer aktuellen Studie von Marvin Neu und Prof. Dr. Heike Bruch, beide Universität St. Gallen, hervor.
- Arbeitszeiten erfassen
- Dokumentationspflicht einhalten
- Arbeitszeitkonten digital verwalten
- Zeiten auswerten und exportieren
Wie die Autoren schreiben, kommt neben der subjektiven, empfundenen Arbeitszeit die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit als weiteres Kriterium hinzu. Die subjektive Arbeitszeit kann zum Beispiel als kürzer empfunden werden, wenn sich der Mitarbeiter in seine Arbeit vertieft, in ihr aufgeht und einen sogenannten Flow erlebt. Dagegen können Faktoren wie das Gefühl, ständig erreichbar sein zu müssen, aber auch die Abhängigkeit von Online-Medien sowie Teilzeit dazu führen, dass die empfundene Arbeitszeit länger ist als die tatsächliche Arbeitszeit.
Subjektive Arbeitszeit im Schnitt 2,3 Prozent höher als die tatsächliche Arbeitszeit
In einer Studie haben die beiden Forscher im Rahmen einer Längsschnittstudie rund 10.000 Mitarbeiter von 80 deutschen Unternehmen zur tatsächlichen und zur subjektiven Arbeitszeit befragt und dabei versucht, einen Bezug zu verschiedenen Aspekten wie Gesundheit und Wohlbefinden, wahrgenommener Arbeitgeberattraktivität und der erbrachten Leistung herzustellen. Dabei zeigte sich, dass die subjektive Arbeitszeit pro Woche im Durchschnitt um 2,3 Stunden über der tatsächlichen Arbeitszeit lag. Mehr als ein Drittel der Beschäftigten (34 Prozent) empfanden ihre Arbeitszeit aber kürzer als die tatsächliche Arbeitszeit.
Auswirkungen der subjektiven Arbeitszeit
Die subjektive Arbeitszeit hat nach der Untersuchung deutliche Auswirkungen auf Kriterien wie die Mitarbeiterzufriedenheit, das Bekenntnis zur Organisation sowie die wahrgenommene Gesundheit. Bei den Mitarbeitern mit einer längeren subjektiven als tatsächlichen Arbeitszeit war das Commitment zur Organisation sowie zu ihren Zielen um jeweils elf Prozent reduziert. Gleichzeitig bestand eine um 25 Prozent erhöhte Kündigungsabsicht. Der Gesundheitszustand wurde bei längeren subjektiven Arbeitszeiten um zehn Prozent schlechter bewertet, während gleichzeitig eine um 27 Prozent stärker ausgeprägte emotionale Erschöpfung angegeben wurde.
Höher war die Zufriedenheit dagegen bei den Mitarbeitern, die eine im Vergleich zur tatsächlichen Arbeitszeit kürzere subjektive Arbeitszeit empfanden. Hier wurden mehr Zufriedenheit, mehr Commitment sowie ein besserer Gesundheitszustand zum Ausdruck gebracht. Auch die Performance war spürbar besser. Insgesamt waren die negativen Effekte einer längeren subjektiven Arbeitszeit aber stärker ausgeprägt als die positiven Effekte einer kürzeren subjektiven Arbeitszeit.
Die Autoren der Studie berichten, dass die Auswirkungen verkürzter bzw. verlängerter subjektiver Arbeitszeiten jeweils signifikant seien – im Gegensatz zu den eher widersprüchlichen Auswirkungen der tatsächlichen Arbeitszeit.
Vertrauensarbeitszeit kann zu einer Verlängerung der subjektiven Arbeitszeit führen
Bei Mitarbeitern mit Vertrauensarbeitszeit ist die subjektive Arbeitszeit laut Studie um zehn Prozent höher. Die Differenz zwischen subjektiver und tatsächlicher Arbeitszeit steigt demnach bei Beschäftigten mit Vertrauensarbeitszeit sogar um 80 Prozent. Gleichzeitig empfinden diejenigen Mitarbeiter mit einer aufgrund von Vertrauensarbeitszeit verlängerten subjektiven Arbeitszeit zu mehr als 70 Prozent den Druck, ständig erreichbar sein zu müssen. Das zeigt, dass das Ziel von Vertrauensarbeitszeit, zu einer besseren Work-Life-Balance beizutragen, in vielen Fällen nicht erreicht wird.
Kritische Rolle von Teilzeitarbeit
Wer in Teilzeit arbeitet, tendiert ebenfalls zu verlängerten subjektiven Arbeitszeiten. Laut Studie ist die subjektive Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten um fünf Prozent erhöht. Die Differenz zwischen subjektiver und tatsächlicher Arbeitszeit liegt sogar um 67 Prozent höher.
Noch höher ist der Wert der in Teilzeit Arbeitenden, wenn es um den Druck geht, ständig erreichbar zu sein. 80 Prozent dieser Gruppe sind davon betroffen. 77 Prozent geben an, auf Grund der Menge der Arbeit häufig an Grenzen zu stoßen.
Empfehlungen zum Umgang mit der subjektiven Arbeitszeit
Die Autoren der Studie nennen drei Kriterien, sogenannten Zeitfallen hinsichtlich der subjektiven Arbeitszeit vermeiden lassen:
- Reduzierung von Monotonie durch inspirierende Führung
- Vermeidung ständiger Erreichbarkeit
- Überwindung von Onlinesucht
Inspirierende Führung hilft dabei, Monotonie zu vermeiden
Durch Monotonie bei der Arbeit steigt die subjektive Arbeitszeit um etwa sieben Prozent. Die Differenz zwischen tatsächlicher und subjektiver Arbeitszeit erhöht sich sogar um 70 Prozent. Bei Mitarbeitern, die sich energielos und entmutigt zeigen, liegt der Effekt noch höher: Die subjektive Arbeitszeit liegt um 13 Prozent höher, die Differenz zwischen tatsächlicher und subjektiver Arbeitszeit liegt sogar um 87 Prozent höher.
Eine inspirierende und insbesondere eine transformationale Führung kann laut den Autoren der Studie hier entgegenwirken. Dabei wird der Fokus auf emotionale Aspekte der Führung gelegt, um für neue Ziele zu begeistern und um neue Perspektiven aufzuzeigen.
Laut der Studie führt ein solcher Führungsstil zu einer um zwölf Prozent geringeren subjektiven Arbeitszeit sowie zu einer um 89 Prozent geringeren Differenz zwischen tatsächlicher und subjektiver Arbeitszeit.
Boundary-Management-Kultur zur Vermeidung permanenter Erreichbarkeit
In einem Klima ständiger Erreichbarkeit wird die subjektive Arbeitszeit als länger empfunden. Sie liegt um 20 Prozent höher. Die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit steigt sogar um 79 Prozent. Kommt dann noch ein hoher Arbeitsdruck hinzu, fallen diese Werte noch höher aus.
Ein sogenanntes Boundary Management kann dazu beitragen, diese Effekte zu reduzieren. Damit wird die Fähigkeit beschrieben, sich abzugrenzen, was zum Beispiel dazu führt, dass berufliche und private Belange besser voneinander getrennt werden. Dabei kommt den Unternehmen eine besondere Bedeutung zu. Sie müssen eine entsprechende Unternehmenskultur schaffen, die das Boundary Management fördert.
Digitalkompetenz zur Überwindung von Onlinesucht
Die übermäßige Nutzung von Digitalgeräten wie zum Beispiel Smartphones kann die subjektive Arbeitszeit verlängern. Kritisch ist zum Beispiel, wenn ein Smartphone gleichzeitig für private und geschäftliche Zwecke genutzt wird. Onlinesucht kann sich negativ auf die Produktivität, die Gesundheit und die Konzentration auswirken. Das resultiert in einer verlängerten subjektiven Arbeitszeit und einer größeren Differenz zwischen tatsächlicher und subjektiver Arbeitszeit.
Verbesserte Digitalkompetenzen und besseres digitales Selbstmanagement können dem entgegenwirken.
Fazit
Das Konzept der subjektiven Arbeitszeit verdeutlicht, dass nicht nur die tatsächlich für die Arbeit aufgewendete Zeit für Kriterien wie Arbeitszufriedenheit, Commitment und Gesundheit eine Rolle spielt, sondern auch und vor allem die wahrgenommene, also die subjektive Arbeitszeit ein großes Gewicht besitzt.
Während die klassische Arbeitszeiterfassung nur die tatsächlichen Arbeitszeiten einbezieht, ist die Messung der subjektiven Arbeitszeiten schwierig, weil sie eben von der Wahrnehmung des einzelnen Mitarbeiters abhängig ist.
Unternehmen sollten dennoch versuchen, auch die subjektive Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter zu erfassen und Maßnahmen ergreifen, um diese zu reduzieren. Das kann zum Beispiel durch weniger Druck zur ständigen Erreichbarkeit, durch eine inspirierende Führung und durch Förderung der Digitalkompetenzen gelingen.
